Dans un monde qui bouge de plus en plus rapidement, quelle est la première chose que les annonceurs devraient garder à l’œil en ce qui a trait à la marque? 

«On parle beaucoup de la marque, mais j’ai l’impression qu’elle est souvent oubliée dans la prise de décision.»

On parle beaucoup de la marque, mais j’ai l’impression qu’elle est souvent oubliée dans la prise de décision. On oublie son essence, son fil conducteur et sa valeur. Par souci de rapidité et pour toutes sortes de bonnes raisons, liées notamment à la pensée agile, on se concentre beaucoup sur la tâche, le résultat et le livrable. Mais ce qu’on devrait garder à l’œil, c’est la marque elle-même. Quel est son fil conducteur, son sens ? Le message contribue-t-il à nourrir ce sens ou, au contraire, crée-t-il un contre-message ? C’est comme si, en livrant dans une exécution extrêmement rapide, on perdait la vue d’ensemble. Des indicateurs de marque, de grands piliers sur lesquels on s’appuierait, permettraient de construire et de renforcer la marque, notamment par des messages clés et l’innovation.

Vous parlez souvent, dans vos conférences et formations, de pensée agile. C'est quoi au juste?

«La pensée agile, c'est s'adapter aux couleurs du marché, faire vite, ne pas attendre la perfection.»

La pensée agile, c’est la capacité de prendre des décisions rapides, lancées, monitorées et adaptées. C’est la capacité de s’adapter aux couleurs du marché, de faire vite, de ne pas attendre la perfection, et d’accepter une prise de décision sur de l’information partielle. Avant, on faisait de la stratégie pendant des mois, on effectuait des prétests, on réalisait des messages qu’on envoyait en post-tests… Le processus était très rigoureux, mais pas agile. Aujourd’hui, on produit quelque chose. Si ça ne fonctionne pas, on le retire et on le modifie. Les technologies nous le permettent. On a la capacité de créer des campagnes qui se modulent. Elles sont donc adaptées aux médias, aux groupes cibles, à la personne. Ainsi, on évite de penser de façon monolithique. On est plus souple, plus agile.

Et qu’est-ce qu’une entreprise, grande ou petite, peut faire pour devenir agile ?

En marketing ou en innovation, elle devrait embaucher des gens qui ont une certaine disposition d’esprit. Les gens qui ont peur de prendre des décisions, qui n’ont pas le courage managérial, n’ont pas la posture mentale nécessaire à la pensée agile. Ça prend aussi une culture d’entreprise apprenante plutôt qu’une culture de blâme. 

Donc, une entreprise qui valorise l’essai-erreur…

Oui. Si on commet une erreur, on la met sur la table, on la décortique et on la comprend. Puis on tourne la page et on continue. On est plus riche.

Avez-vous un exemple d’entreprise qui incarne bien la pensée agile?

Je dirais que parmi les dix marques les plus valorisées, six d’entre elles sont technologiques, dont quatre semblent démontrer de l’agilité: Google, Apple, Amazon et Samsung. En ce qui concerne Facebook, il y a un paradoxe. L’entreprise est extrêmement agile pour être capable de cibler précisément des individus. Par contre, elle me semble complètement larguée pour tout ce qui touche les enjeux de vie privée et de protection des données: elle est plus dans la défense et la protection que dans l’avant-gardisme.

«La contrepartie de l’agilité c’est de perdre le fil conducteur des marques.»

La contrepartie de l’agilité, son risque inhérent, c’est de perdre le fil conducteur des marques. La grande idée créative qui sera portée par tous les médias et à travers toutes les exécutions sur plusieurs années est un concept qui se perd. Pourtant, pour créer une marque, on ne peut être uniquement dans l’immédiateté. 

Au-delà de la pensée agile, vous dites qu’il faut créer une impression en trois secondes…

«On a trois secondes ou un centimètre carré pour créer une impression auprès du consommateur.»

C’est le corollaire. On a trois secondes ou un centimètre carré pour créer une impression auprès du consommateur. Cela force à aller à l’essentiel du message pour générer une action ou une impression immédiate. Les logos sont aujourd’hui redesignés en tenant compte des écrans d’ordinateur et des téléphones intelligents. On ne voit plus de grands logos créés avec des typographies en sérif, et lorsqu’on les refait, comme ce fut le cas avec Desjardins, on les dépouille de tous les détails. Je me fais souvent poser la question suivante: est-ce que c’est «instagrammable» ? Sinon, on ne peut pas s’en servir. Le numérique nivelle donc vers le bas, parce que c’est comme ça qu’on définit le succès.

Vous voulez dire que le numérique force les entreprises à simplifier le visuel au maximum afin qu’il soit efficace?

Exact. Et si je dis que ça nivelle par le bas, c’est parce qu’on a le plus petit commun dénominateur qui réunit le plus grand nombre. Pourquoi ? Parce que c’est la seule chose qui fonctionne dans ces univers-là.

Et lorsque vous parlez d’une impression de trois secondes, est-ce seulement dans le visuel, ou également dans ce qu’on dit?

Oui, également dans le message. On est dans cette ère où, pour bien performer, il faut d’abord bien performer en numérique. C’est non négociable. Cela force à aller à l’essentiel, mais ce que ça fait moins, c’est de communiquer un storytelling, raconter une histoire. Et quand on perd ça, on perd aussi le sens de ce qui différencie la marque. Ce point est intimement relié à l’agilité. On doit non seulement aller rapidement avec le déploiement des moyens dans la précision, mais aussi, il faut le livrer en trois secondes ou sur une surface d’un centimètre carré.

Mais comment peut-on raconter une histoire en trois secondes ou sur un centimètre carré?

«cette contrainte oblige à se concentrer sur l’essentiel.»

Encore une fois, cette contrainte oblige à se concentrer sur l’essentiel, quitte à développer, par la suite, sur d’autres plateformes. Ce qu’on perd, c’est la nuance, la subtilité, l’émotion, l’attachement. Ce qu’on gagne, c’est le succès en numérique, qui est partie prenante de tous les succès aujourd’hui. C’est comme si on faisait appel à une partie du cerveau qui assimile l’information très rapidement, mais qui ne l’emmagasine peut-être pas à très long terme. Ça fait réagir tout de suite, mais je ne sais pas si ça crée une impression avec toute la richesse voulue. Ce que je sais toutefois, c’est qu’on ne peut pas y échapper. 

Vous parlez de diversité, d’inclusion. C’est quelque chose qui revient beaucoup dans toutes les sphères de l’entreprise. Qu’est-ce que ces notions signifient pour une marque?

De la manière qu’elle présente son histoire et ses produits, la marque inclusive tient compte des genres, des ethnicités, des croyances, etc. Elle accueille tout le monde. À mon avis, c’est profondément louable et intimement lié aux valeurs canadiennes. Ça fait de nous un pays progressiste, tolérant, où les gens ont envie de s’établir. 

Auriez-vous un exemple de marque qui serait particulièrement inclusive dans sa façon de se présenter?

Google et Airbnb en sont de bons exemples, mais maintenant, ce qui est formidable, c’est que les entreprises n’ont pas le droit de ne pas le faire. On n’accepte plus qu’elles ne le fassent pas. C’est un passage obligé. Il y a aussi Walmart, par exemple, qui subventionne un défilé LBGT. On n’aurait jamais vu ça avant.

Et comment développe-t-on une marque sociétale?

«Les marques sociétales sont plus axées sur les grands intérêts de toute la société.»

Si les marques sociales sont associées à des causes ou des groupes précis — je pense ici à certains ministères ou organismes —, les marques sociétales sont plus axées sur les grands intérêts de toute la société. Ici, on n’est pas seulement dans le but non lucratif. On les voit beaucoup par les très jeunes. Un exemple: José Adolfo Quisocala Condori. En 2012, alors qu’il n’avait que sept ans, ce jeune Péruvien a développé son idée de la Banco Cooperativo del Estudiante Bartselana. C’est une banque orientée vers le recyclage, qui s’adresse aux moins de dix-huit ans. Pour ouvrir un compte, on doit apporter six kilos de biens recyclables. Les dépôts qu’on fait, par la suite, sont faits de biens triés, recyclables et valorisables, un kilo à la fois. La banque les revend et dépose l’argent dans le compte du déposant. C’est une marque sociétale, car elle se construit sur une valeur de la société et surtout, elle règle un problème de la société.

Un autre exemple ? 4ocean. L’entreprise, fondée en janvier 2017, vend un simple petit bracelet fait de matériel recyclé. Et pour chaque bracelet vendu, elle s’engage à retirer une livre de plastique des océans. Elle emploie aujourd’hui plus de 150 personnes qui ont retiré, en moins de deux ans, plus de six millions de livres de déchets des océans et des côtes.

Dans ces deux cas, nous avons des jeunes qui sont des activistes, mais pas des revendicateurs. Ils ne sont pas dans la protestation, mais dans l’action. 

Que peut faire une entreprise privée bien établie qui veut emboîter le pas?

«On en est encore à la réflexion plutôt qu’à l’action.»

Je crois que toutes les entreprises devraient se pencher sur le volet auquel elles peuvent s’attaquer, et qui ferait du bien à la société. Mais on est très lent à adopter cette pensée-là. Selon moi, il nous manque plusieurs choses pour y arriver. Par exemple, un développement durable structurant: on n’en a ni les politiques ni leur adoption par les entreprises. On en est encore à la réflexion plutôt qu’à l’action. Une autre portion qu’il nous manque est toute la responsabilité et le « rendre compte » des gouvernements. Tant qu’il n’y a pas cette notion d’imputabilité de l’État et de transparence, l’action n’est pas forcée. Il y a absence d’incitatif.

Si on prend Patagonia, par exemple. Selon vous, est-ce un modèle de marque sociétale à grand déploiement?

Oui, parce qu’elle est à l’échelle planétaire, mais je dirais aussi nichée, parce qu’elle s’adresse à des cibles précises. Elle touche beaucoup d’individus mondialement, mais ce n’est pas elle qui va arriver à influer sur le comportement dans une ville, une province ou un pays, parce qu’elle n’a pas assez d’empreintes. Ça prendrait beaucoup d’entreprises comme celle-là. Pour moi, Tesla est l’entreprise qui a fait le plus grand virage en rendant disponibles ses brevets liés à la voiture électrique pour toute l’industrie automobile. 

En ce moment, on parle beaucoup et sur toutes les tribunes du concept de la marque employeur. Comment le définiriez-vous, et pourquoi est-ce important?

«La marque employeur est donc un enjeu d’affaires.» 

On en parle beaucoup maintenant parce que le Québec est dans une situation de plein-emploi. Le taux de roulement, chez les jeunes recrues, est inédit dans l’Histoire. On n’arrive pas à pourvoir les postes assez rapidement. Et souvent, cette pénurie est une limite importante au développement et à la croissance d’une entreprise. Faute d’un nombre d’employés suffisant, elle devient incapable de répondre à la demande du marché. On voit des restaurants fermer deux ou trois soirs par semaine parce qu’ils n’arrivent pas à trouver du personnel. Et dans certaines entreprises en région, le besoin est criant. La marque employeur est donc un enjeu d’affaires. Ces temps-ci, tous nos clients qui viennent nous voir pour planifier leur marque nous demandent : «Je fais quoi pour ma marque employeur ?» 

À mon avis, l’entreprise devrait avoir une marque ainsi que des prestations employeur de cette marque. Elle ne peut pas attirer des gens pour des principes et des prémisses autres que ce qui constitue sa valeur ajoutée dans le marché. Elle doit les intéresser pour les bonnes raisons. Je lui conseille de prendre sa marque et de la faire vibrer pour ses employés actuels et pour ceux qu’elle veut attirer. Et il est important que les valeurs des employés soient en adéquation avec la promesse de marque. 

Quelles marques employeur fortes et présentes au Québec vous viennent spontanément à l’esprit?

Celles auxquelles je pense sont très différentes les unes des autres. 

«toute entreprise qui valorise beaucoup sa culture à l’interne s’assure d’une prestation forte de sa marque en tant qu’employeur.»

Lululemon, de Vancouver, me vient en tête: elle valorise la capacité de se connecter à soi pour trouver son équilibre. Cette valeur est transmise aux employés, et on les encourage à atteindre leurs objectifs personnels en leur offrant du soutien à l’interne. Ubisoft, dont le pouvoir attractif est élevé, fait très bien avec ses programmes et l’accueil de ses employés. Costco est un autre exemple de bonne marque employeur. Lorsqu’on y entre, on constate qu’il y a très peu d’employés, mais ceux qu’on voit sont généralement heureux. Ils sont prêts à rendre service, et si on se rend au kiosque d’information, ils feront des pieds et des mains pour trouver ce qu’on cherche. Pourquoi ? Parce qu’ils sont mieux traités, mieux payés et mieux formés qu’ailleurs. Ils connaissent leur rôle et la valeur de la marque Costco. 

Je pense que toute entreprise qui valorise beaucoup sa culture à l’interne s’assure d’une prestation forte de sa marque en tant qu’employeur. Si elle dissocie sa marque employeur de sa marque, elle se met en péril. Si les employés ne sont pas imbibés de sa culture, ils seront incapables de livrer sa promesse.

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