Aujourd’hui, votre groupe rejoint 400 millions de foyers dans 152 pays: des chaînes musicales télé, des stations de radio, des contenus à la demande et des applications. À quoi ça ressemblait, en 2007, quand vous vous êtes lancé dans l’aventure Stingray avec Alexandre Taillefer?

«en mars 2007, on avait un bureau de 150 pieds carrés. On était trois employés. 

Quand on a commencé, en mars 2007, on avait un bureau de 150 pieds carrés. On était trois employés. On cherchait des vecteurs avec de grosses populations. On s’est intéressé au bird watching : 42 millions d’Américains en font! Mais ça n’a pas fonctionné. On a ensuite regardé le modèle du jeu-questionnaire Trivial Pursuit. Ça n’a pas marché non plus. Le troisième vecteur que nous avons exploré était celui du karaoké, une activité exercée par 30 millions d’Américains mensuellement.

On a acheté à deux frères de Caroline du Sud leur catalogue de karaoké, et on vendait des CDG (CDs with graphics). Puis, on a lancé un site web de karaoké, dans lequel on a investi trois millions. Après six mois, on savait que c’était un désastre: 99,9 % du karaoké, dans le monde, était fait illégalement, tandis que nous, nous étions légaux. Sachant qu’il existait une chaîne télévisée de karaoké aux États-Unis, on s’en est inspiré pour se lancer dans le modèle télévision-musique. On a acheté Galaxie, de Radio-Canada, en novembre 2007. 

Donc, fournir des services musicaux aux sociétés de télédistribution, c’est le cœur de votre entreprise aujourd’hui?

Oui. Avec les chaînes Galaxie et, dans l’Ouest, le match tracks, qu’on a payé 65 M$ en s’endettant de 62 M$ — on était très agressifs! —, on a réussi à vendre ce produit mondialement et à le développer dans 152 pays. On est devenus les premiers dans la vente de musique via la télévision. 

Pendant longtemps, vous avez été un des rares médias à ne pas faire de publicité du tout, mais aujourd’hui, vous en faites. Avec Newfoundland Capital Corporation, vous avez une centaine de stations de radio. Pourquoi?

«100 % de nos revenus étaient des coûts par abonné. Mais ce modèle-là change et n’est plus viable à long terme. .»

Quand on a fait une émission publique d’actions pour Stingray, notre volume de ventes était de 71 M$, nos profits de 27 M$, et 100 % de nos revenus étaient des coûts par abonné. Mais ce modèle-là change et n’est plus viable à long terme. Il y a quatre ans, j’étais chez Comcast, et la grande patronne m’a dit: « Soit que vous optez pour le modèle de l’abonnement, comme Netflix, ou pour celui de la publicité. Sinon, vous allez disparaître. » 

Mais on n’est pas des gens de publicité chez Stingray. On a donc fait un investissement de 500 M$ en radio. On s’est ainsi bâti une belle équipe. Et je peux vous dire aujourd’hui que, pour la première fois, la compagnie va à vitesse grand V dans ce secteur. 

Quel est votre défi principal en ce qui concerne cette nouvelle portion publicitaire de votre modèle?

Quand je pense à Metro, par exemple, je me dis: «Wow! C’est 1200 locations, je vais vendre de la musique à 30 ou 40 dollars par mois. C’est donc un client de 36 000 de revenus récurrents». Mais, au lieu de penser que Metro dépense X M$ en radio au Canada, il faut se demander comment on peut lui vendre de la pub.

Aux États-Unis, pour nos chaînes linéaires, au lieu de facturer à des sociétés comme Comcast ou Samsung tant de cents par mois par abonné, on les finance ensemble avec de la publicité traditionnelle. On a lancé notre feu de foyer sur Samsung, et le premier mois, on fait près de 50 000 dollars de vente de publicité, et on prévoit de faire de 100 000 à 200 000 dollars par mois sur la chaîne d’ambiance, seulement avec Samsung. Quand quelqu’un allume sa télé, il a droit à 30 chaînes gratuites avec publicité et, bien sûr, le feu de foyer. 

Comment expliquez-vous le succès de votre entreprise? On sait que vous êtes très présent à l’international. Est-ce que ça prend ça?

«la seule façon de réussir en 2019, c’est de s’attaquer au marché mondial. Le Canada, c’est fantastique, mais on a 10 millions de foyers au pays. Comcast, à lui seul, en a 22 millions.»

Il n’y a pas de doute. Pour les entrepreneurs, la seule façon de réussir en 2019, c’est de s’attaquer au marché mondial. Chez Stingray, 70 % des ventes se font à l’extérieur du Canada – si j’exclus la radio. Les ventes aux États-Unis et dans le reste du monde augmentent de 20 % à 40 % par année. Nos ventes business to consumer (B2C) augmentent de 33 % en ce moment. Toute la croissance est là. Le Canada, c’est fantastique, et le Québec, c’est beau, mais on a 10 millions de foyers au pays. Comcast, à lui seul, en a 22 millions. Alors quand on rencontre Comcast à Philadelphie, c’est deux fois et demie le Canada. De son côté, Samsung va avoir 60 millions de téléviseurs connectés ces deux prochaines années.

Vous êtes un fervent défenseur du contenu canadien, du CRTC…Le défi des entreprises médiatiques canadiennes comme Bell, Cogeco, Vidéotron ou Corus, c’est qu’elles sont confrontées à des iniquités. On a laissé de gros joueurs internationaux nous faire compétition de manière déloyale en ne les soumettant pas à notre système réglementaire. Et je ne parle pas que de l’impôt. Ici, nous devons obligatoirement payer cinq pour cent de contenu canadien ; on paie nos ayants droit, nos artistes, les compositeurs… Les entreprises étrangères qui diffusent sur notre territoire disent qu’elles ne sont pas sujettes à la même réglementation parce que leurs serveurs ne sont pas sur notre territoire. Comment peut-on se battre contre quelqu’un qui ne paie pas ses droits? 

«ON A LAISSÉ DE GROS JOUEURS INTERNATIONAUX NOUS FAIRE COMPÉTITION DE MANIÈRE DÉLOYALE EN NE LES SOUMETTANT PAS À NOTRE SYSTÈME RÉGLEMENTAIRE.»

Vous savez, j’ai toujours été fédéraliste. Je suis de père anglophone et de mère francophone, et j’étais contre la Loi 101. Mais en vieillissant, je suis d’accord et je deviens plus nationaliste. Cependant, la Loi 101 va nous protéger pour un autre cinq ou dix ans. Mais dans dix ans, si nos enfants n’écoutent plus de musique francophone, et que tous les médias qu’ils écoutent sont en anglais, il faudra une autre Loi 101, parce qu’on va disparaître sur le plan culturel. Un jour, Mélanie Joly, qui était alors ministre du Patrimoine canadien, a demandé à la CBC de faire jouer plus de musique canadienne. J’ai dit alors: «C’est fantastique, mais le problème, c’est que 50 % de l’écoute se fait par Google, Apple et Spotify, et dans leur musique en continu, ils n’ont à répondre à aucune exigence de contenu canadien». Alors comment allons-nous faire découvrir la musique canadienne? Chez nous, 30 % de la musique doit être canadienne, et 25 % francophone. 

On a beaucoup parlé, dans cette crise des médias, du rôle des GAFA et du gouvernement: devrait-on taxer, etc. 

Ce qui me fâche beaucoup, c’est qu’en 2016-2017, le gouvernement fédéral a dépensé 40 M$ en publicité. De cette somme, 39 M$ sont allés aux GAFA, et un seul million est allé à la télévision, la radio et le papier. Est-ce qu’on ne pourrait pas dire aux gouvernements que s’ils veulent faire de la publicité, qu’ils la fassent sur les domaines réglementés? Ils ont donné à leurs agences des contraintes de recherche tellement précises qu’elles n’avaient pas d’autres choix que d’aller sur Google ou Facebook.

Diriez-vous la même chose aux marques privées?

Ça, c’est une autre question. Je ne veux pas entrer dans ce débat. Mais c’est sûr que lorsque je vois une annonce du gouvernement du Québec sur Facebook ou sur Google, je sais que 98 % de l’argent versé quitte le pays sans aucun impôt, sans aucune contribution à l’économie locale. Alors que quand on fait une annonce radio, il y a une agence impliquée, des talents locaux, des diffuseurs, tout un écosystème. 

Si tout le monde le fait c'est que ça doit donc fonctionner, non?

«Le CRTC réglemente la télévision, mais il doit aussi réglementer Internet.»

Il faut que tout le monde soit soumis aux mêmes exigences réglementaires. Le CRTC réglemente la télévision, mais il doit aussi réglementer Internet. Dans tous les pays du monde où je voyage et où nous sommes présents, on adopte la même réglementation pour la télévision, la radio et l’internet, ou on est en voie de le faire. Les années du Wild Wild West sont finies.

Pourquoi, à la télévision, doit-on mettre du sous-titrage codé pour malentendants, par exemple, mais pas sur le web ? Quand on me répond que c’est impossible de réglementer ce qu’on diffuse sur l’internet, je dis que c’est faux. Pour les droits d’auteur et de compositeur, Spotify paie la SOCAN. Quand je suis en Allemagne ou au Japon, je paie toujours les droits locaux parce que c’est une exigence. C’est au gouvernement de « mettre ses culottes ».

Comment faites-vous pour vous adapter aux nombreux changements qui ont cours dans l’industrie de la musique ?

Dès le début, en 2008, j’avais approché Napster avec l’intention de l’acheter. On a investi finalement 4 M$ dans l'entreprise, qui valait 80 M$. La grosse différence, avec la musique sur demande, c’est que 85 % des sommes sont versées aux maisons de disques. Avec la musique radio comme la nôtre, étant donné qu’on diffuse en continu, on verse entre 10 % et 15 %. Ce que j’ai compris, c’est que la musique fonctionne bien dans les domaines traditionnels. Heureusement donc, Napster a été rachetée par Best Buy. Sinon, on aurait été pris avec elle!

Le modèle de musique sur demande, comme celui appliqué par Google, Apple, Amazon ou Spotify qui paient 85 % d’ayants droit, n’est pas profitable. Nous sommes donc restés dans les domaines qui nous permettaient d’avoir de bonnes marges.

Malgré tout, l’abonnement payant pour du contenu, dans le domaine de la musique, est là pour rester?

Oui. Nous, on a trouvé nos niches. On est le premier mondial en musique classique avec Classica, le premier diffuseur de concerts vidéo avec Qello Concerts, le « Netflix » des concerts, et avec le karaoké, on a atteint les 80 M$ de chiffre d’affaires. Aujourd'hui, dans le monde entier, on est dans le top 3 des compagnies de musique en termes de distribution, et même dans le top 5 en termes de revenus.

D’où vient le nom Stingray?

Je suis avec Alexandre Taillefer à la brasserie Holder, dans le Vieux-Montréal. Alexandre me demande si j’ai pensé à un nom pour la compagnie. Je lui réponds: «Je ne suis pas un gars de publicité, Alexandre, j’suis un comptable! Je sais pas trop.» Il me dit: «Moi, j’aime les Corvette Stingray. On va l’appeler Stingray.» Stingray? OK. Ce sera Stingray! Ça m’a coûté 42 dollars chez Holder.

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En conversation avec… est une série de rencontres avec des professionnels de l'industrie des communications-marketing et des médias. Retrouvez toute la série dans la section «En conversation» du site Infopresse.

Cette entrevue a été réalisée à l'occasion du Sommet québécois des médias 2019, organisé par Infopresse le 19 septembre 2019. Pour connaître les prochaines conférences, cliquez ici.