Élise Proulx était jusqu’au printemps dernier responsable des communications internes et externes, des affaires publiques et gouvernementales, des relations avec les autochtones et du marketing d’Hydro-Québec. Elle supervisait également les initiatives de la société d’État en électrification des transports, y compris le Circuit électrique. Le 9 mars dernier, Élise Proulx est devenue vice-présidente exécutive, Affaires publiques et communications, et cheffe de cabinet d’Ivanhoé Cambridge*.

* NDLR : L’entrevue est centrée sur Hydro-Québec puisque le jury l’a sélectionnée pour le travail accompli au cours des deux dernières années.

Comment dirigeante, vous devez constamment vous adapter? Quelles qualités cela demande-t-il?

Un bon gestionnaire délègue, tout en donnant le droit à l’erreur à son équipe. Par conséquent, et parce que je ne voulais pas faire de la micro-gestion, j’ai encouragé l’autonomie chez Hydro-Québec en répartissant certaines responsabilités. À l’ère des réseaux sociaux et des nouvelles diffusées en continu, je ne voulais pas être responsable d’approuver chaque tweet publié.

J’avais la chance d’avoir une grande équipe qui comprenait des membres provenant de divers milieux et détenant des expertises multiples : droit, ressources humaines, journalisme, affaires publiques et gouvernementales, etc. Ainsi, je n’hésitais pas à travailler en collégialité pour obtenir d’eux des perspectives différentes, des analyses approfondies et des conseils stratégiques.

Hydro-Québec, qui a célébré ses 75 ans, est une marque forte, même auprès des nouvelles générations, qui n’ont pourtant pas connu l’époque du « maître chez nous ». Pourquoi?

Les recherches démontrent que les Québécois de 45 ans et plus aiment Hydro-Québec car ils ont connu l’époque des grands projets hydroélectriques ou encore parce qu’un proche y a travaillé. Les jeunes, eux, entretiennent un rapport différent. D’une part, ils sont généralement plus indifférents aux marques. D’autre part, leurs seuls contacts avec Hydro-Québec sont lors de pannes de courant ou lorsqu’ils reçoivent leur facture d’électricité!

Par conséquent, divers programmes permettant de se rapprocher des millénariaux ont été lancés. Par exemple, des youtubeurs dans la jeune vingtaine ont été recrutés pour présenter aux jeunes les valeurs environnementales d’Hydro-Québec, sa marque-employeur et ses innovations technologiques. Des capsules vidéo ont également été conçues avec l’humoriste Simon Gouache, Simon au chalet, puis avec l’ultramarathonienne Caroline Côté qui a complété l’expédition électrON en parcourant le chemin de notre électricité : un total de 2000 km en moins de 80 jours!

Cette fierté liée à la raison d’être d’Hydro-Québec sert-elle de levier à la mobilisation des employés?

Oui, le bagage de l’entreprise ainsi que sa signification sont des vecteurs de fierté. Mais il faut être transparent et communiquer régulièrement avec les employés afin qu’ils soient fiers de travailler pour l’organisation. Nous avions d’ailleurs développé un programme d’employé-ambassadeur où on aidait nos collègues à bien représenter l’entreprise dans leur milieu respectif. Bref, chacun des employés joue un rôle important et c’est grâce à eux que la société innove depuis plus de 75 ans.

«Il faut être transparent et communiquer régulièrement avec les employés.» 

Cette approche a contribué à mobiliser davantage les employés. On l’a constaté dans les résultats des sondages internes, mais aussi dans les reconnaissances externes reçues. Par exemple, Hydro-Québec s’est classée au 2^e rang en 2020 à titre de meilleur employeur au pays selon le magazine Forbes, alors qu’elle était en 6^e place l’année précédente.

Aujourd’hui, les équipes sont multidisciplinaires, la dynamique change, il faut plus de souplesse. Qu’aviez-vous mis en place chez Hydro-Québec pour rendre les processus plus agiles?

Certains processus ont été simplifiés. Par exemple, les comptes rendus de rencontres superflus ont été supprimés. De même, plutôt que les breffages en personne, ce sont ceux par téléphone ou en webconférence, plus rapides à organiser, qui sont favorisés.

Côté service à la clientèle, des mécanismes pour désengorger les services téléphoniques dans certaines circonstances ont été implantés. Ainsi, lorsqu’il y a des pannes sur le réseau, l’équipe déploie des communications ponctuelles qui encouragent les usagers à consulter en priorité les différents portails web pour s’informer.

Les technologies ont-elles toutefois créé une distance avec les consommateurs?

Il est vrai qu’avec les avancées technologiques, une certaine proximité se perd entre les organisations et leur clientèle. Cela dit, ces mêmes technologies bonifient fortement l’expérience client globale. Prenons le cas d’une personne qui subit une panne de courant. Désormais, elle peut en suivre les progrès en temps réel grâce aux plateformes web, ce qui l’aide à mieux conjuguer avec un tel irritant.

Dans un autre registre, Hydro-Québec a lancé en 2019 sa nouvelle filiale et marque Hilo. Reposant sur le principe de la domotique, cet outil permet aux usagers de mieux gérer leur consommation d’électricité et valorise les bons comportements. C’est un service gagnant-gagnant qui permet au client de réduire sa consommation et sa facture d’électricité tout en permettant à Hydro-Québec d’éliminer certains frais et d’augmenter son volume d’exportation d’électricité aux clients hors Québec. Encore plus intéressant pour les clients du Québec, si Hydro-Québec augmente ses revenus d’exportation, ce sont les contribuables qui en bénéficieront puisque le dividende versé au gouvernement du Québec augmentera lui aussi.

Les marques se regardent-elles trop le nombril?

On se regarde tous le nombril, c’est vrai. Cela dit, la réputation représente un actif tellement important qu’il est normal d’agir ainsi. Tout se bâtit autour de la marque, qu’on parle des ressources humaines ou des relations avec les partenaires et fournisseurs. Par contre, il faut davantage regarder l’écosystème et tout ce qui gravite autour de la marque, pas uniquement celle-ci. Chez Hydro-Québec, c’est d’autant plus important, l’organisation comptant plusieurs publics, des usagers au gouvernement du Québec en passant par les municipalités.

Après sept années chez Hydro-Québec, dont trois à la barre des communications et des affaires gouvernementales, vous avez joint l’équipe d’Ivanhoé Cambridge en mars dernier…

En effet, je suis entrée en poste chez Ivanhoé Cambridge quelques jours avant le grand confinement, alors que le Québec se déclarait en état d’urgence sanitaire. J’arrivais dans une entreprise, et plus largement une industrie, qui était déjà en grande transformation, mais la Covid a tout accéléré. Les réflexions déjà entamées au sujet des centres commerciaux et des espaces à bureaux ont pris encore plus de valeur.

Ainsi, en plus de travailler à la fermeture rapide de nombreux lieux et à offrir du soutien à nos locataires – au niveau du paiement des loyers, mais également en aidant certains à passer au numérique –, nous avons cet été mis sur pied un projet pilote afin de définir ce qu’est un espace de travail adapté à la nouvelle réalité, au-delà du fameux désinfectant! Quels sont les matériaux les plus sains ? Quelles sont les meilleures pratiques? Quelle sera la valeur ajoutée des bureaux de demain ? Nous avons profité de l’été pour travailler avec la Santé publique pour élaborer un test de concept dans nos propres bureaux. On veut être un cordonnier bien chaussé!

On assistait déjà depuis un moment à une évolution des habitudes de travail, notamment avec la popularité grandissante du télétravail. Quel constat faites-vous de la situation aujourd’hui?

«LE PRÉSENTIEL A UNE VALEUR AJOUTÉE INCONTESTABLE POUR MOBILISER, STIMULER LA CRÉATIVITÉ, FAVORISER LA COLLABORATION ET L’INNOVATION.»

Soudainement, tout le monde était en télétravail. Et ça a fonctionné. Mais ça nous a également démontré la valeur du présentiel. Je peux moi-même en témoigner : comme nouvelle employée, c’est moins facile de s’intégrer à une équipe en virtuel. C’est moins personnel, moins spontané. Et sur le long terme, il deviendrait sûrement difficile pour l’organisation de développer une réelle culture d’entreprise. Le présentiel a une valeur ajoutée incontestable pour mobiliser, stimuler la créativité, favoriser la collaboration et l’innovation. Alors que le télétravail permet une meilleure conciliation avec la vie personnelle.

À mon avis, le télétravail et le travail en présentiel sont deux façons de travailler complémentaires. On doit voir l’humain comme un tout qui évolue dans un écosystème puisqu’on passe plus de 90% de notre temps dans un endroit clos.  On se dirige donc selon moi vers un modèle de travail hybride, qui table sur les avantages de chacun et qui permettra aux employés et aux travailleurs d’en tirer le meilleur.

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Le dossier 4/4 Visionnaires marketing 2020 est une collaboration Deloitte et Infopresse.